Phê bình thì ít, nịnh nhau thì nhiều

Featured

Các cụ nhà ta dạy “dĩ hòa vi quý”. Cần vận dụng đúng chỗ. Tôi cho là cần hạn chế dùng nơi làm việc. Công việc chỉ tiến lên khi biết vượt qua trở ngại, phát triển năng lực giải quyết vấn đề, chứ không phải làm xong rồi khen nhau để “cả nhà đều vui”.

Lời khen rất ru tai, vì thế ai cũng thích cả. Lời chê thường nghịch nhĩ, có mấy người nghe được đâu? Cho nên cái việc nghe phê bình cần phải luyện.

Luyện bằng cách nào? Tạo thói quen.

Văn hóa Lean có dạy: tin xấu nói trước. Có nghĩa là mỗi khi báo cáo, phải chỉ ra tin xấu trước, để nhận định thật rõ vấn đề, từ đó có phương án đối phó và phòng ngừa.

BadNewsFirstBlog - Avatar

Phương pháp làm việc Scrum xếp phê bình vào quy trình. Trong phiên họp định kì Rà soát-Cải tiến (Retrospective), nhóm làm việc hỏi nhau: Việc nào có cách làm chưa tốt? Cải tiến thế nào?

Bằng cách tạo lập thói quen nghe tin xấu, phản ứng một cách có hệ thống với tin xấu, thì cũng sẽ dễ tiếp thu những phê bình, để tự chỉnh mình cho mỗi ngày một tốt lên.

Nếu làm việc cùng nhau, mà chỉ có khen nhau hết ngày này qua tháng khác, chắc là đồng nghiệp “đểu”. Một nhà văn nổi tiếng từng có câu trứ danh: “Nó thích khen, tao khen cho nó chết”.

Cần hết sức cẩn thận với môi trường chỉ rặt những lời khen.

Cán bộ lão thành

Featured

Hôm qua, cô nhà báo xinh đẹp và tốt tính của tờ báo nội bộ thuộc loại thâm niên nhất bị mình gọi là “nhà báo lão thành” đã nhảy dựng lên đòi cam kết từ giờ không được dùng từ “lão”, nếu không từ đây đừng có chơi bời gì nữa. Cũng biết cô ấy đang sợ cái từ nhạy cảm ấy cỡ nào, nên thôi chả đùa thêm nữa, đành phải hứa chứ biết làm sao. :-)

Chiều nay thì khác, giời trao cho mình cuộc nói chuyện ngắn nhưng tình cảm với một “cán bộ lão thành” thứ thiệt. Chị ấy đã có 13 năm gắn bó với một đơn vị đang chuẩn bị kỉ niệm tuổi 15. Số người có thâm niên hơn chị ấy còn ở đây đếm chỉ vừa số ngón trên hai bàn tay.
Hằng ngày, chị vẫn bền bỉ vượt 17 cây số đầy những khói bụi và tắc đường từ trung tâm ra ngoại thành Hà Nội, tất bật những công việc của một nhân viên hành chính. Đủ việc: hồ sơ giấy tờ, tiếp đón sinh viên đủ kiểu, giờ lại được giao quản từng quyển sách trong kho. Bảy giờ sáng chị đã phải ra khỏi nhà để đến công sở cho kịp giờ làm việc, chạy vòng quanh cũng hết ngày, về nhà lúc trời đã gần 7 giờ tối. Việc nọ việc kia nhoáng tí cũng đến giờ phải đi ngủ. Her life is like a roller coaster. Nhà chị chả thiếu thứ gì, nhà cửa xe pháo đàng hoàng. Nhiều người quen biết có thể không lí giải nổi tại sao chị vẫn cặm cụi làm tròn bổn phận của một nhân viên quèn với sự vất vả thấy rõ như thế. Trong lịch sử nghề nghiệp, chị đã từng là một nhân viên lễ tân xuất sắc, một tư vấn viên rất đáng tin cậy, mama tổng quản của một trung tâm đào tạo tốt của hệ thống.
Trung tâm cũ tái cấu trúc, chị thuộc diện phải lưu lạc đến chỗ này, nơi tinh thần cạnh tranh giữa các nhân viên có phần nổi bật, môi trường được thân thiện như mong đợi. Chị vẫn mang theo mình nỗi nhớ cái “gia đình” ở trung tâm cũ, nơi mọi người giúp đỡ và chia sẻ trong mọi việc. Làm ở chỗ mới một thời gian không ngắn nhưng chị vẫn chưa thể quen được văn hóa mới, cứ gặp “cố nhân” là thở hắt ra sự tiếc nuối khôn nguôi. Đấy cũng là bệnh thường gặp của cánh “lão thành”, họ không dễ bề thay đổi bởi đã có “trầm tích”, đầy những kí ức và kinh nghiệm.
Những “lão thành” như chị là những bằng chứng sống cho lịch sử thăng trầm của hệ thống. Nhiều người trong số chị đang lặng lẽ và âm thầm chìm khuất trong hàng nghìn nhân viên mà hầu hết là mới của tổ chức. Có ai đó đang tính làm bảo tàng để lưu giữ kí ức cho công ty, trưng bày những kỉ vật quan trọng, những văn bản đáng nhớ, những bức hình lịch sử; nhưng hình như chưa thấy ai suy nghĩ thật kĩ về cái bảo tàng chất chứa trong những “lão thành” còn sống sờ sờ ra đấy.
Phải làm sao cho phải đạo đây?

Cầu tiến hơn cầu toàn

Featured

Dạo mới tập tọe làm quản lí, mình hay áp đặt tiêu chuẩn cao lên công việc của đồng nghiệp. Mình nghĩ mình làm được thì mọi người cũng phải làm được. Quả là hết sức ngu ngốc.

Kể cả khi tiêu chuẩn ấy không do mình đặt ra, mà là của công ty hẳn hoi, thì việc áp đặt như thế cũng không phải là khôn ngoan. Thực tế nó biến động không ngừng, với người này có thể là vừa, nhưng với người khác thì lại rất vất vả. Những sự vất vả trên trời rơi xuống ấy sinh ra chống đối, ca thán, và lục đục. Đến lượt nó, những thức rắc rối ấy sẽ kéo lùi nỗ lực của quản lí, vốn có ý đồ không thể nói là xấu. Những người theo chủ nghĩa hoàn hảo thường mắc phải những sai lầm đại loại như vậy.
Sau này học được chữ Kaizen của người Nhật, hóa ra thật bình dị mà vi diệu: mỗi ngày cố làm tốt hơn một tí, thì tích tũy thành xuất sắc.
Dạo làm việc cùng, bà cụ Marry Poppendieck còn dạy cho một câu nữa hay hơn: the best can be better. À hóa ra đừng cố làm ngay cái tốt nhất làm gì, hãy cảnh giác với những thứ được gọi là “tốt nhất”. Thêm nữa, đừng tưởng cái tốt nhất thì không thể vượt qua. Miễn là phải có mindset đúng đắn.

Cầu tiến hơn cầu toàn. 

Sách này chưa đọc, không biết bên trong có gì :)

Sách này chưa đọc, không biết bên trong có gì :)

[SECI IN ACTION] Truyền giao kinh nghiệm

Featured

SECI bắt đầu với bước đầu tiên: Xã hội hóa. Trong đó, tri thức ẩn được truyền giao từ người này sang người nọ. Việc này có thể thực hiện như thế nào? Nonaka nhắc tới từ khóa apprenticeship. Dưới đây xin kể ra vài ví dụ:

  1. Hai lập trình viên làm thành một cặp, một người là Driver trực tiếp viết mã lệnh, người kia Navigator ngồi cạnh quan sát và cho ý kiến khi cần; giống như lái xe đường xa (Driver) thường kèm lơ xe (Navigator) ngồi cạnh. Kĩ thuật PairProgram này không chỉ giúp chất lượng mã lệnh cao hơn, mà còn giúp tri thức được truyền từ Driver sang Navigator và ngược lại. Sau một thời gian ngắn trình độ cả hai thường có sự khác biệt.
  2. Các hoạt động Code Retreat/Coding Dojo/Refactoring Dojo áp dụng ý tưởng luyện tập theo cặp và theo nhóm để phát triển kĩ năng (chủ yếu là lập trình, giải quyết vấn đề) của thành viên. Cả “lò luyện” code này được thiết kế để có chuyên gia cùng ngồi, có biểu diễn, bắt chước, luyện tập và đổi vai liên tục để tận dung lưu truyền kinh nghiệm trực tiếp từ nhiều người trong cuộc. Việc học tập theo lối truyền nghề/học việc (apprenticeship) được tổ chức có ý đồ. Các giảng sư ở Khoa Quốc tế FU rất thành thạo trong khoản tạo lập và duy trì các không gian luyện tập như thế này, lại còn vận dụng được cả vào lớp học.
one

Các cặp đôi cùng luyện tay nghề lập trình trong CodeRetreat ở ĐH FPT.

  1. Joe Justice, sáng lập viên và CEO của WikiSpeed cũng áp dụng khái niệm Pairing này cho các nhân viên mới tham gia đội lắp ráp ô tô theo quy trình ExtremeManufacturing. Kết quả được mô tả lại là rất tuyệt vời.
  2. Không giới hạn trong lĩnh vực lập trình, mô hình học tập Mentoring – với một Mentor là người có kinh nghiệm, Mentee là người được học – thực chất là một hình thức học thông qua làm việc dưới sự “cầm tay chỉ việc” của Mentor (hoặc Coach). Đó cũng là một hình thức truyền nghề (apprenticeship).
  3. Ở một mức độ nào đó, các Supervisor trong các nhóm làm việc bất kì (ví dụ: trưởng nhóm) đều có trách nhiệm phải cầm tay chỉ việc các người mới đến, nhưng thường thì họ làm vai trò “anh cả” hơn là phát triển kĩ năng của thuộc hạ. Do vậy, việc truyền nghề thường là hạn chế.

Các tình huống trong các ví dụ trên đều đòi hỏi một giả định quan trọng là các cá nhân trong nhóm đều sẵn sàng chia sẻ, hiểu hết mục đích của việc chia sẻ kinh nghiệm đang giúp ích gì cho họ, và cho tổ chức. Thiếu vắng sự thấu cảm này, sự chia sẻ sẽ trở nên khó khoăn hơn nhiều, có thể rất dè dặt hoặc không diễn ra.

Không dừng ở mức độ cá nhân, trong một bài báo có tên “The quality of group tacit knowledge[1], các tác giả có nhấn mạnh đến ý tưởng tacit knowledge của cả một nhóm. Theo đó một nhóm làm việc ăn ý với nhau qua thời gian sẽ tàng ẩn những kinh nghiệm rất quý báu riêng của nhóm, và những người mới đến có khi chỉ cần “nhúng” vào công việc cụ thể ấy, sẽ học được ngay những cái cần thiết. Do vậy phái duy trì và nuôi dưỡng những nhóm làm việc hiệu quả, đặc biệt là các nhóm đa dạng về kĩ năng (các nhóm liên chức năng và tự tổ chức) thay vì xé lẻ công việc và giao việc cho cá nhân như những task-performer thuần túy.

Mấy câu hỏi suy ngẫm:

  • Tổ chức có đang “phân mảnh” về tri thức lắm không? Những người giỏi về lĩnh vực bị phân tán ở những nơi khác nhau, không có liên hệ gì để giúp đỡ những người yếu kém?
  • Tổ chức có khuyến khích phát triển mastery ở cá nhân không? Bằng cách nào?
  • Nhóm có đa dạng và giúp đỡ được nhau giải quyết vấn đề không?
  • Trong tổ chức, những hình thức đào tạo nào hiệu quả nhất: đào tạo tập trung, qua hệ thống job description mô tả chi tiết và tự làm lấy (rồi kiểm soát), hay trong môi trường làm việc nhóm?
  • Có những giới hạn nào cản trở một người truyền nghề cho người khác?

[1] Erden, Zeynep, Georg von Krogh, and Ikujiro Nonaka. “The quality of group tacit knowledge.” The Journal of Strategic Information Systems 17.1 (2008): 4-18.

[SECI IN ACTION] Vì sao phải viết lại kinh nghiệm?

Featured

Thầy dạy kinh tế nói rất ngắn gọn: đồng tiền đứng im không sinh lợi, phải để nó quay vòng. Tri thức cũng vậy, phải để nó lưu chuyển liên tục. Thế nên mới sinh ra SECI: tạo dòng chảy cho tri thức để sáng tạo :)

Trong bốn bước của SECI, bước E là phát lộ, có nội hàm nôm na là thể hiện lại kinh nghiệm của mọi người bằng text, media.

Ví dụ quanh đây: anh Nam Già thỉnh thoảng lại quẳng được 1 chuyện mắt thấy tai nghe lên Facebook, kiểu như đi Tàu chơi thì giật mình vì thấy một người Tàu chăm chỉ làm bằng cả chục người Việt chẳng hạn, thế là kể lại. Anh Châu HM viết rất nhiều và đều đặn, từ chuyện nuôi dạy con cháu tới tăng năng suất lao động ở văn phòng – cứ đều đều nhưng rất ngấm. Trang blog của anh Đạt PP có rất nhiều loại lí thuyết hữu dụng trên đời, nhiều cái rất bổ ích cho người làm nghề đào tạo và quản lí. Đều là mỏ vàng cả.

Những người này có gì hay? Thật đơn giản: Trải nghiệm qua hàng chục năm năm làm việc, không khác gì những “lão nông tri điền” trong địa hạt tri thức, kinh nghiệm của họ có thể rút ngắn hàng giờ, thậm chí hàng tháng tìm tòi cho những người mới. Nếu họ chỉ nói cho mấy chục người làm việc xung quanh, e là rất thiệt thòi cho những người còn lại trong tổ chức, đếm tới hàng nghìn. Ở đâu đó có thể rất cần các kinh nghiệm quý này. Nhưng không chỉ những “cao thủ” mới cần phải ghi lại, có nhiều cái hay có thể lại đi ra từ những con người hết sức bình thường.

Không phải mọi thứ họ nói ra đều có thể áp dụng ngay, cũng không hẳn tất cả mọi người sẽ thích những gì họ viết. Nhưng đó lại là việc khác (mà tới chữ C tiếp theo trong SECI ta sẽ tính tiếp). Cứ phải đào cái mỏ nó lên, để đấy rồi đãi vàng sau, chứ cứ để nó nằm sâu trong lòng đất thì ai biết. Mà không giống như mỏ vàng nằm im dưới đất, những mỏ vàng tri thức này biết đi và không bất tử.

Đào được vàng Ảnh: mượn trên Internet

Đào được vàng
Ảnh: mượn trên Internet

Ít ra, có thể kể đến vài cách để làm lộ thiên mỏ vàng tri thức của tổ chức lên:

  1. Yêu cầu và khuyến khích chính chủ viết ra. Tập hợp lại thành sách thì càng tốt. FPT có món Sử kí vốn làm tốt cái này, nhưng gần đây mất chất thành ra kể lể lê thê.
  2. Chính chủ không chịu viết ra thì cử người (phóng viên/nhân viên) đè họ ra mà phỏng vấn, rồi ghi lại. Đưa lên forum nội bộ là một cách tốt để lấy thêm phản hồi và truyền giao ngay tức thì.
  3. OpenTalk là một kênh tốt, nhưng không nên để tình trạng nặng tính “tuyên truyền”, mà còn phải ghi lại kinh nghiệm. Hầu hết lãnh đạo (cả giới kĩ thuật lẫn phi kĩ thuật) đều có cái gì đó xuất sắc để ghi lại và truyền đi.
  4. Tổ chức hội thảo. Thế là có cả kỉ yếu lẫn hội dung. Cái này vừa là Socialization, lại vừa Externalization.
  5. Nhưng hội thảo thì năm thì mười họa mới có. Còn có cái có thể đều đặn hơn: seminar/training/workshop. Món này trong trường đại học lành mạnh vốn là một hoạt động rất bình thường của những người làm khoa học, nhưng ít được áp dụng trong doanh nghiệp. Tại sao lại không có một workshop về 5S để những người tiết kiệm được 1% giấy in chia sẻ kinh nghiệm với những nhân viên hành chính khác? Tại sao lại không có một cuộc thảo luận về các KPI marketing giữa nhiều đội đang làm việc trên những sản phẩm khác nhau? Điều quan trọng của khâu Externalziation ở đây là phải lưu những thảo luận đó ở dạng văn bản.
  6. Nếu có một KMS/Wiki/Forum thì thật tốt, mọi việc viết và chia sẻ trở nên dễ dàng hơn nhiều.

Chắc là còn nhiều cách khác nữa, bạn có ý nào không?

Trở thành tổ chức sáng tạo tri thức để phát triển trong thời đại tri thức

Featured

Theo I.Nonaka, tri thức trong công ty tồn tại dưới dạng: ẩn (tacit knowledge) và hiện (explicit knowledge). Nếu ví toàn bộ tri thức của tổ chức như  một tảng băng trôi, thì phần thể hiện dưới dạng nhìn thấy được (văn bản, media) chỉ như phần nổi của tảng băng chìm. Phần lớn tri thức ẩn tàng trong từng cá nhân dưới dạng kĩ năng, know-how, kinh nghiệm. Những chuyên gia (theo nghĩa rộng: tức là tinh thông lĩnh vực gì đó, chứ không chỉ qua đào tạo hay bằng cấp[1]) giàu trải nghiệm trong ngành có thể đưa ra những quyết định nhanh chóng chính xác và khả năng thực hành thành thục đáng ngạc nhiên. Làm sao để phát huy, lan tỏa các tri thức này để làm giàu thêm tri thức cho tổ chức là một vấn đề rất hệ trọng đối với tổ chức.

seci1

Tảng băng trôi Tri thức: ẩn và hiện

I.Nonaka, lý thuyết gia rất có ảnh hưởng của trường phái quản lí dựa trên tri thức (knowledge-based management) – người từng được xem như một Peter Drucker của thời đại kinh tế tri thức, đã nỗ lực trong nhiều năm để phát triển lí thuyết toàn diện về quản trị dựa vào tri thức. Khái niệm trung tâm của lí thuyết Nonaka có thể đến: Mô hình SECI về chuyển đổi và sáng tạo tri thức, Ba – trường phát sinh tri thức, mô thức lãnh đạo phronetic (phronetic leader) của một công ty sáng tạo tri thức (knowledge-creating company). Đưới đây là các mô tả sơ lược:

1. Vòng tròn xoắn ốc biến đổi tri thức SECI

SECI là viết tắt của Socialization, Externalization, Combination và Internalization. Đó là các bước tuần tự nối tiếp nhau trong một chu trình khép kín để biến đổi tri thức ẩn từ người này chuyển sang người khác (S), từ tri thức ẩn sang dạng hiện (E), từ tri thức hiện rời rạc sang tri thức hiện có chất lượng cao hơn(C), và chuyển đổi từ tri thức hiện vào trong mỗi cá nhân (I).

seci2

  • Socialization (Xã hội quá): qua giao tiếp xã hội hay chia sẻ kinh nghiệm, hoặc “cầm tay chỉ việc” dưới dạng học nghề (apprenticeship) mà kinh nghiệm được truyền giao trực tiếp từ cá nhân nọ sang cá nhân Các tương tác xã hội với sự thấu cảm (empathizing) sẽ thúc đẩy quá trình xã hội hóa các tri thức ẩn.
  • Externalization (phát lộ): các tri thức ẩn riêng được diễn giải, viết lại và tích lũy (articulate) thành các tri thức hiện thông qua các quá trình hội thoại (dialogue) và phản tư (reflection). Kết quả của quá trình phát lộ tri thức ẩn là các khái niệm, các bản mẫu (prototype) có thể thể hiện được dưới dạng văn bản, media, hoặc các mẫu sản phẩm. Quá trình phát lộ này diễn ra trong phạm vi nhóm đội.
  • Combination (Tổ hợp): bằng việc nối kết, tích hợp, hệ thống hóa các tri thức hiện, tổ chức tạo ra các tri thức mới với trình độ cao hơn. Kết quả của giai doạn này là các tri thức có hệ thống, các sản phẩm mới. Giai đoạn này diễn ra với vai trò của tổ chức, không ở mức độ nhóm hay cá nhân; cho nên đòi hỏi sự tham gia chính quy của tổ chức để hệ thống và khai thác và tổng hợp tri thức.
  • Internalization (Nội hóa tri thức): Các cá nhân tiếp thu tri thức từ tổ chức, từ nhóm hoặc từ môi trường để phát triển tri thức ẩn của riêng mình, từ đó phát huy trong các hoạt động hằng ngày. Quá trình này diễn ra theo cách thức learning-by-doing trong công việc (on-job-learning).

SECI là một vòng xoắn ốc liên tục đi lên. Sự tương tác giữa cá nhân với môi trường xung quanh theo trình tự SECI sẽ liên tục làm giàu tri thức của cá nhân và tổ chức.

2. Ba: nơi chuyển đổi tri thức

SECI là chu trình, còn Ba (tiếng Nhật: Basho; tiếng Việt: trường) là là không-thời gian chuyển đổi và sáng tạo tri thức. Để SECI vận hành được, tổ chức cần tạo ra các Ba phù hợp. Trong môi trường doanh nghiệp, Ba có thể tồn tại ở dạng: các cuộc họp, nhóm dự án, các cuộc gặp gỡ không chính quy, tổ chức chính thức, hay đơn giản là một cuộc hội thảo truyền hình.

Có thể hình dung một công ty như một tập hợp các Ba đa tầng có kết nối, cùng với các tổ chức khác tạo thành một hệ sinh thái (ecosystem) cho nền kinh tế tri thức.

seci3

Các đặc điểm của một Ba tốt:

  • Tự tổ chức với mục tiêu siêu việt (self-transending goal: không phải là các mục tiêu “thực dụng sát mặt đất” )
  • Trực tiếp chia sẻ cảm xúc, cảm giác (quan tâm, tình yêu, niềm tin và sự an toàn)
  • Chia sẻ mục tiêu và cam kết
  • Tự chủ (self-awareness) trong mối quan hệ với người khác
  • Có trung tâm (động) và biên giới (boundary)
  • Sự đa dạng về tri thức và các tương tác hiệu quả

Khác với cấu trúc (structure) tĩnh của một tổ chức, Ba là một thể năng động, có biến đổi (dù có biên động) không ngừng dựa trên sự tự tổ chức (self-organization) của các thành viên trong nó. Một cấu trúc muốn trở thành Ba thì cần xem đến các yếu tố liệt kê ở bên trên.

Khác với cộng đồng thực hành (CoP-community of practices) là cấu trúc gồm những thành viên thuộc về nó, các thành viên của Ba tương tác với Ba và với các thành viên khác trong Ba để tạo sinh tri thức. CoP là để học tập là chủ yếu, còn Ba là nơi để phát sinh tri thức là chủ yếu.

3. Tài sản tri thức (Knowledge assets)

Theo Nonaka, các tài sản tri thức được phân làm 4 loại: tồn tại dưới dạng tri thức kinh nghiệm , tri thức khái niệm, tri thức hệ thống và các tri thức thủ tục, tương ứng với  4 giai đoạn của SECI như bảng dưới đây:

Tài sản tri thức kinh nghiệm

Các tri thức ẩn chia sẻ được

  • Kĩ năng và ngón nghề cá nhân
  • Sự quan tâm, tình yêu, sự tin tưởng, an toàn
  • Sinh lực, đam mê, áp lực

Tài sản Tri thức khái niệm

Tri thức hiện được truyền qua hình ảnh, kí hiệu, ngôn ngữ

  • Khái niệm của sản phẩm
  • Thiết kế
  • Nhãn hiệu chính thức

Tài sản tri thức thủ tục

Tri thức ẩn dùng hàng ngày, trong hành động và trong thực tế

  • Bí quyết trong công việc
  • Thủ tục tổ chưc
  • Văn hóa tổ chức

Tài sản tri thức hệ thống

Tri thức hiện được lưu trữ và hệ thống hóa

  • Văn bản, đặc tả, tài liệu hướng dẫn
  • Cơ sở dữ liệu
  • Bằng phát minh và sở hữu trí tuệ

Do đó, vai trò của lãnh đạo tổ chức không chỉ là vận hành tốt công việc kinh doanh mà còn phải dẫn dắt quá trình tạo dụng tri thức (xem hình dưới):

seci4

Các lí thuyết cổ điển về quản trị tri thức truyền thống thường chỉ tập trung vào việc “lưu trữ” và khai thác thông tin (là các tri thức hiện), trong khi bỏ quên các tài sản vô giá khác như phân loại ở bảng trên. Quan điểm của lí thuyết mới về sự kiến tạo và sử dụng tri thức không phải đơn thuần lưu trữ các thông tin (như các phần mềm Knowledge Management System hiện tại đang làm) mà là quản lí cái quá trình biến đổi tri thức thông qua chu trình SECI và các Ba, trong đó tri thức là một tiến trình động, biến đổi liên tục. Cũng theo quan điểm mới, tri thức phải được kiến tạo chủ động từ bên trong, cùng với sự tương tác với các tri thức được đưa vào từ bên ngoài, chứ không phải là quá trình thu nhận thông tin một chiều (ví như việc đi nhập công nghệ hàng đầu thế giới về sản xuất, nhưng có thể người đi mua không thể nào lĩnh hội hết cái know-how để làm ra một cái tương tự).

4. Phonetic Leader

Một thành tố quyết định trong doanh nghiệp luôn là lãnh đạo. Kể cả những tổ chức có sự dân chủ để sáng kiến từ dưới lên thì vai trò lãnh đạo cũng rất quyết định. Trong các tổ chức sáng tạo tri thức (knowledge-creating company), người lãnh đạo là một Wise Leader[2], cần sở hữu phronenis (practical wisdom: minh triết thực hành) – tức khả năng nhạy cảm đánh giá sự việc, nắm bắt bản chất của sự việc và có hành động mạnh mẽ để giải quyết vấn đề. Các thành tố cốt lõi của phronesis gồm:

  • Khả năng đánh giá cái đúng
  • Khả năng tạo ra Ba
  • Khả năng cảm nhận và đánh giá bản chất của sự việc trong các tình huống
  • Khả năng diễn đạt bản chất của vấn đề
  • Khả năng hiện thực hóa các khái niệm
  • Khả năng thúc đẩy phronesis ở người khác.

Có thể mô tả người lãnh đạo phronetic như là một thực thể Intellectual Muscle, vừa là một người có tư duy sâu sắc, lại vừa là một người hành động hăng say không ngừng hướng thượng tới chân thiện mĩ. Người lãnh đạo đó dẫn dắt tổ chức không chỉ bằng các kĩ năng chuyên môn hay bài học quản lí mà còn bằng những giá trị nhân văn sâu sắc.

Cuối cùng, nhưng không kém phần quan trọng, quản lí cấp trung chính là động lực quan trọng của sáng tạo trong tổ chức. Thực tế cho thấy những lãnh đạo cấp cao có thể luôn là những người đầy nhiệt huyết và tầm nhìn xa trông rộng, hoặc nhân viên cấp thấp luôn muốn phá bỏ rào cản để phát triển,  nhưng sự nghiệp đổi mới lại tắc ở giữa, nơi những nhà quản lí thực sự đóng vai trò chủ đạo trong hiện thực hóa các tầm nhìn, động viên và tổ chức thực thi các chiến lược của tổ chức.

CÂU HỎI SUY NGẪM:

  • Công ty bạn đang để phí phạm những loại tài sản tri thức nào?
  • Bạn có thấy Innovation và ý tưởng luôn tắc ở các cấp trung không? Công ty có vượt qua được không? Bằng cách nào?
  • Công ty của bạn có dùng một Knowledge Management System nào không? Tác dụng của nó đến đâu? Bạn có liệt kê được 10 điểm bất cập của các lí thuyết quản trị tri thức theo lối quản trị thông tin dựa trên KMS không?
  • Là một quản lí/lãnh đạo, bạn nghĩ sao về ý tưởng Wise Leader? Liệu nó có quá khó?
  • Những lợi ích lớn nhất mà mô hình SECI có thể mang lại cho tổ chức là gì?

GHI CHÚ VÀ THAM KHẢO:

[1] Cách hiểu này tham chiếu mô hình năng lực của Dreyfus: kĩ năng tiến bộ theo mức Novice>Begginer> Competence>Proficient>Expert. Lộ trình này có thể mất 10.000 giờ thực hành có chủ đích (deliberate practices) Xem thêm: Sơ bộ về các lý thuyết của Bloom, Dreyfus và Kolb – P2: Dreyfus

[2] Xem: The Big Idea: Wise Leader, HBR, 5-2011

[3] Ikujiro Nonaka, Ryoko Toyama, Turo Hirata, Quản trị dựa vào tri thức (2012).

[4] Nonaka, Ikujiro, Ryoko Toyama, and Noboru Konno. “SECI, ba and leadership: a unified model of dynamic knowledge creation.” Knowledge Management: Critical Perspectives on Business and Management 2 (2005): 317.

Agile Mindset

Featured

Lục lọi một hồi, hóa ra cái mindset của agilist giản dị kinh người, quy giản về một chữ: học.

Tư tưởng nó đơn giải thế này:

  • Cá nhân phải học liên tục để có mastery trong chuyên môn của mình và khả năng thích nghi liên tục.
  • Nhóm phải học cách trở thành một team hiệu quả, có khả năng cải tiến liên tục và thích ứng trong hoàn cảnh mới.
  • Công ty phải học để tri thức không ngừng được sinh ra, phát huy hiệu quả và thích ứng trong mọi hòa cảnh mới.
  • Nền văn hóa Agile là nền văn hóa vun trồng (cultivation).

Chiều thu vàng

Đáp tàu bay xuống đất Nội Bài sau chuyến đi cấp tập vào sâu trong rừng su giữa Bình Dương, anh ngạc nhiên vì đã lâu lắm mình không đi máy lúc nửa buổi thế này. Sinh ra lúc gà gáy nên anh chỉ có duyên bay đi lúc mặt trời chưa mọc và bay về lúc trời đã tối om. Đường từ sân bay về Hà Nội vì thế chả có gì để ngắm. Chiều nay thì khác.
Ngoài kia một cặp đôi đang hối hả trở lại thủ đô sau chuyến về quê cuối tuần. Cô gái gà gật cố ôm thật chặt chàng trai phía trước. Bàn tay như thể lúc nào cũng trực bật ra và rơi thõng xuống. Chợt nhớ những ngày em cũng gà gật như thế  sau chiếc GN125 bà già của anh. Có dạo hình như mình phải dùng áo buộc lưng hai đứa lại, giống như chiếc đai chúng mình mua cho Sun vài năm trước. Hai mẹ con thật giống nhau ở cái nết ngồi xe: chỉ rình rình là ngủ gật.
Xen giữa dòng người vội vã trở lại thủ đô, có ông bố trẻ chừng như tất bật hơn cả trên chiếc AirBlade đỏ. Bận chiếc quần soóc, anh chở chiếc giỏ chứa cả đống đồ sơ sinh kẹp chặt trên đùi. Hình như ông bố trẻ đang phi vào viện. Chợt mỉm cười khi thoáng tưởng tượng mình ngồi trên chiếc xe ấy; và trong viện, bạn Moon đang oe oe đòi bú :)
Chân cầu Thăng Long, các chú áo vàng rất bận rộn với việc bắt lỗi người vi phạm. Sao hôm nay đông thế? Bốn năm anh làm liên chân liên mồm mà không hết việc. Kể cũng lạ, sao biết chỗ ấy nhiều công an mà các bác nhà ta cứ hồn nhiên không đội mũ, hồn nhiên đi nhầm. Sao lại để những cái hồn nhiên ấy nuôi dưỡng đàn đàn lớp lớp những kẻ đứng đường cơ hội?
Chiều lửng. Ánh mặt trời mùa thu chiếu góc 45 độ xiên  qua cửa kính xe nhuộm vàng mặt bác tài xế. Dưới cầu, cả dòng sông Hồng như được dát vàng lóng lánh. Anh cũng vàng, nhưng là một chiếc áo vàng cam sến sẩm – đồng phục của công ty, cắm headphone, nghe đi nghe lại giọng vàng như nghệ của Bob Dylan rên rỉ ỉ ôi. Cả đoạn đường, anh hầu như chỉ nghe mỗi một bài ưa thích:
“People are crazy and times are strange
I’m locked in tight, I’m out of range
I used to care, but things have changed …”

xao-xac-heo-may-thu-ha-noi-4

Như thường lệ, ảnh mượn ở trên mạng và ít liên quan đến nội dung bài viết :)

Hai vế của định nghĩa

Bác Tổng: Constructivism là gì?

Tấn:  là lí thuyết về việc học, hay là lí thuyết về cách học

Có nhiều lí thuyết về việc học không?

Có nhiều, behaviorism, construcitivsm, đủ các kiểu ism luôn.

Thế học tập qua trải nghiệm có phải là cách học không?

Có là cách học.

Nó có phải là constructivism không?

Có.

Thế vậy Constructivism là lí thuyết về cách học hay là cách học?

Nó là lí thuyết về cách học, còn có nhiều cách học cụ thể đi theo lí thuyết đó. Nó là instance của một thứ abstract.

Thế định nghĩa của constructivism là gì?

Định nghĩa của em là “học tập là sự tự kiến tạo tri thức thông qua sự trải nghiệm và tương tác giữa kinh nghiệm với các ý tưởng bên trong và bên ngoài của cá nhân”?

Có định nghĩa khác không?

Có rất nhiều.

Nó như thế nào? 

Em có thể tra Google, ra một đống. Nhưng em đang nói cái constructivism của em. Cái này cũng cần trải nghiệm.

Sao ông không nói trắng ra luôn?

Bạn bác Tổng: ông có slide định nghĩa không?

Không, em không chơi kiểu đó. Em đi tìm nghĩa, không trích định nghĩa.

OK, fine. 

Smart Instruction

Constructivist Instruction và Direct Instruction là hai mẫu hình (paradigm) tư duy giáo dục. Dĩ nhiên là DI ra đời trước, tồn tại hàng nghìn năm. CI ra đời sau không phải để phủ nhận, đập bỏ, mà là bổ khuyết cho phần DI đã tỏ ra yếu kém trong giải quyết các vấn đề giáo dục.

Trong chừng mực các phương pháp, kĩ thuật giảng dạy, CI cung cấp các công cụ mới để nâng cao chất lượng giảng dạy, “năng suất” học tập – những cái mà DI chưa có vì điều kiện khoa học giáo dục chưa cho phép.

Đứng riêng ở cả hai mẫu hình, đòi hỏi người làm giáo dục phải làm tới nơi tới chốn, không được nửa vời thì mới mong có được kết quả. Một người không có năng lực cao khi sử dụng công cụ thuộc CI không đảm bảo sẽ có hiệu quả tốt hơn việc sử dụng các công cụ “cổ truyền”. Câu chuyện giống như chuyện so sánh bắn súng và bắn cung: rõ là ở hai thế hệ kĩ thuật khác nhau, nhưng vẫn cứ phải là người bắn thạo thì mới trúng đích được.

Nhảy ra khỏi sự cuồng nhiệt đến mức rồ dại khi đề cao CI hoặc DI như là chân lí tuyệt đối, ta thấy truyền thống và tân thời có thể đứng cạnh nhau mà không triệt tiêu nhau. Thay vì cứ phải chọn lấy một, ta chọn cả hai thì sao? Khi ấy ta có Smart Instruction. Mọi học thuyết và kĩ thuật trong giáo dục, chẳng qua là công cụ để đi đến một mục tiêu nào đó. Không cứ nhất thiết phải cực đoan.

zo