Béo phì tri thức

Có phải cứ nhiều chữ là hay?

Có phải cứ học thật nhiều là tốt?

Có phải người đọc hết tàng kinh các thì sẽ có ích cho xã hội?

Chưa chắc.

Có một khái niệm mới rất hữu ích để suy nghĩ về các câu hỏi này: Béo phì tri thức. Đấy là khi chữ vào thì nhiều mà giá trị ra thì ít. Chữ không được tiêu hóa thành giá trị sẽ tụ lại trong người thành thứ tri thức vô dụng. Người béo phì tri thức sẽ có cảm giác “cái gì cũng biết”, nhưng kì thực lại không làm được việc gì. Người có cả bồ chữ, nhưng có thể lại rất vô dụng. Giống hệt như trạng thái của người béo phì: quá nhiều mỡ thừa.

o-OBESE-AND-HEALTHY-facebook

Đổi mới tư duy hay Innovating-by-doing

Mọi người bảo muốn đổi mới phải đổi mới tư duy. Nhưng sự thật là tư duy không làm nên đổi mới. Tư duy dù cứng cỡ nào thì cũng là thứ “nhão”, sáng này chiều nọ được. Nhiều người cứ hô hào đổi mới tư duy nhưng cả chục năm không đổi nổi. Thế chắc là sai.

Mà rõ là sai, bởi vì tư duy không tạo ra cái gì cả. Chỉ có việc làm mới tạo ra thứ gì đó “cưng cứng”, “cầm nắm được”. Cái đó là cái mới được tạo ra. Đó chính là đổi mới.

Ông anh quá tuổi trung niên có lần kể: thằng bạn bảo tao nghĩ kĩ rồi, phải tập thể dục thôi, ba năm sau gặp lại hỏi sao bụng vẫn phệ thế, bảo tao vẫn chưa thu xếp thời gian được để tập bận quá mày ạ. Tư duy thì đổi rồi đấy, nhưng chả có gì xảy ra sất.

Bởi thế, cụm từ “đổi mới tư duy” là một cụm từ không có thông tin.

Thế đổi mới như thế nào?

Nhu cầu đổi mới nếu không phải để cải tiến thì là cải thiện, hoặc giải quyết chuyện đau đầu bấy lâu. Tức là để giải quyết vấn đề nào đó. Rõ là phải nghĩ, nếu như nghĩ kiểu cũ không ra thì phải nghĩ kiểu mới. Nhưng mới ra giải pháp trong đầu thôi. Nói ra vẫn chưa phải là giải pháp. Phải làm ra giải pháp ấy. Có giải pháp thật rồi thì chẳng cần nói gì cả. Và khi có giải pháp rồi, đó chính là cái mới. Vấn đề đã được giải quyết, và hiện thực đã được đổi mới.

Cứ dành công việc “phản biện” cho những người thích dùng “đổi mới tư duy” hoặc những nhà triết học lấy tư biện và tranh luận làm lẽ sống. Còn ai muốn đổi mới thực sự, cần làm ra điều tích cực, trưng ra một sản phẩm, làm mẫu một giải pháp.

viewpic

Nặng nợ với Agile, tôi lại khởi sự một việc nhỏ

Kể từ lần đầu tiên sử dụng User Stories trong một dự án (thất bại thảm hại, nhưng cũng kịp đẻ ra một công ty phần mềm) năm 2005, mối duyên tình với Agile của tôi sắp sang năm thứ 10.

Trong 10 năm ấy, tôi đã kịp được trải nghiệm qua hơn chục dự án phát triển phần mềm với các vai trò khác nhau, đào tạo khoảng hai ba trăm sinh viên và từng ấy số chuyên viên/quản lí sử dụng Scrum và các Agile practices. Cũng đã kịp cùng đồng đội mở ra HanoiScrum, phát triển AgileVietnam với những hoạt động sôi nổi, những hội thảo AgileTour, AgileRetreat, ScrumDay, Lean Mindset Workshop…, xây dựng một kho tri thức khiêm tốn bằng tiếng Việt trong lĩnh vực Agile cho người Việt, và đặc biệt là đã có dịp thử nghiệm ý tưởng Agile vào lĩnh vực đào tạo. Thật là những công việc vô cùng thú vị. Thú vị hơn, chính là cộng đồng Agile tuyệt vời với những giá trị được chia sẻ khắp toàn cầu, như chính bà cụ Mary Poppendieck từng nói với tôi “cộng đồng Agile ở đâu cũng thế, thật là hết ý “.

Dời xa Agile trong gần 1 năm quả là một thời gian ngừng nghỉ hơi dài.

Giờ thì tôi đã quyết định trở lại với một sáng kiến nhỏ: một “trường học” Agile phong cách mạng xã hội, ngay trên Facebook, để lan tỏa các giá trị và công cụ Agile ra xa hơn cộng đồng phần mềm, tới tất cả mọi người. Địa chỉ ở đây: https://www.facebook.com/agilemindset. Hy vọng sẽ được mọi người đón nhận nồng nhiệt.

Đây quả là một khởi sự đầy hứng thú!

2015-02-02 17.55.43

My Agile Journey

Tổ chức học tập và sáng tạo tri thức

Vài suy nghĩ vụn nhân phong trào “learning organization” do anh Bình TG khởi xướng.

 Học tập là chìa khóa để con người trở nên khác biệt, có bản sắc và mở rộng khả năng sáng tạo và cống hiến. Đó cũng là chìa khóa để một doanh nghiệp không ngừng lớn mạnh về năng lực, đóng góp vào sự phát triển chung của tổ chức. Trong nền kinh tế tri thức, nguồn nhân lực chất lượng cao và tài sản tri thức (knowledge assets) là nguồn lực quan trọng bậc nhất tạo nên sức cạnh tranh của cá nhân và tổ chức.

Tạo dựng một tổ chức học tập chính là một bước đi chiến lược trong việc thúc đẩy luôn luôn mở rộng đường biên tri thức và năng lực của tổ chức hướng đến các tầm nhìn của tổ chức. Hơn thế, việc hướng tổ chức thành “tổ chức sáng tạo tri thức” sẽ giúp tổ chức không ngừng gia tăng tài sản tri thức, đóng góp vào sự đổi mới và sáng tạo vượt bậc một cách bền vững.

Có ba mức độ cơ bản của một tổ chức học tập: cá nhân học tập, tổ chức học tập, tổ chức sáng tạo tri thức. Đọc tiếp

Ken và Sun tám chuyện bí quyết tăng năng suất

Làm sao mà ông đọc được nhiều sách?

Công việc của tôi, đọc như thế vẫn còn ít.

Thế thì tôi gọi là gì? hầu như không đọc. Có bí quyết nào không?

Thực ra chả có bí quyết nào cả. Hay nói cho đúng là có một bí quyết duy nhất thôi: thời gian.

Là sao?

Thời gian đọc sách. Mỗi ngày bỏ ra 30 phút đọc sách, coi như thể dục đầu óc, đọc được khoảng dăm ba chục trang. Một năm sẽ được vài chục đến cả trăm cuốn.

Bí quyết đơn giản thế thôi sao?

Thì ông tự nghĩ đi, xem có đúng không?

Ừ. Tôi thấy tối qua ông nói chuyện về năng suất cũng như vậy. Lúc ấy ngà ngà say tôi không để ý :)

Đúng vậy, chẳng có gì khác cả. Người ta cứ kêu giời là VN năng suất thấp hơn toàn thế giới. Tôi thì nghi lắm. Công chức làm một ngày được có 2 tiếng, mà bị đem quy ra 8 tiếng, thì sai rồi chứ còn gì. Tôi thấy bí quyết tăng năng suất của tất cả mọi việc đơn giản cực kì: làm đủ giờ hehe.

Ảnh minh họa, không nhất thiết liên quan đến nội dung

Ảnh minh họa, không nhất thiết liên quan đến nội dung

Cầu tiến hơn cầu toàn

Dạo mới tập tọe làm quản lí, mình hay áp đặt tiêu chuẩn cao lên công việc của đồng nghiệp. Mình nghĩ mình làm được thì mọi người cũng phải làm được. Quả là hết sức ngu ngốc.

Kể cả khi tiêu chuẩn ấy không do mình đặt ra, mà là của công ty hẳn hoi, thì việc áp đặt như thế cũng không phải là khôn ngoan. Thực tế nó biến động không ngừng, với người này có thể là vừa, nhưng với người khác thì lại rất vất vả. Những sự vất vả trên trời rơi xuống ấy sinh ra chống đối, ca thán, và lục đục. Đến lượt nó, những thức rắc rối ấy sẽ kéo lùi nỗ lực của quản lí, vốn có ý đồ không thể nói là xấu. Những người theo chủ nghĩa hoàn hảo thường mắc phải những sai lầm đại loại như vậy.
Sau này học được chữ Kaizen của người Nhật, hóa ra thật bình dị mà vi diệu: mỗi ngày cố làm tốt hơn một tí, thì tích tũy thành xuất sắc.
Dạo làm việc cùng, bà cụ Marry Poppendieck còn dạy cho một câu nữa hay hơn: the best can be better. À hóa ra đừng cố làm ngay cái tốt nhất làm gì, hãy cảnh giác với những thứ được gọi là “tốt nhất”. Thêm nữa, đừng tưởng cái tốt nhất thì không thể vượt qua. Miễn là phải có mindset đúng đắn.

Cầu tiến hơn cầu toàn. 

Sách này chưa đọc, không biết bên trong có gì :)

Sách này chưa đọc, không biết bên trong có gì :)

Agile Mindset

Lục lọi một hồi, hóa ra cái mindset của agilist giản dị kinh người, quy giản về một chữ: học.

Tư tưởng nó đơn giải thế này:

  • Cá nhân phải học liên tục để có mastery trong chuyên môn của mình và khả năng thích nghi liên tục.
  • Nhóm phải học cách trở thành một team hiệu quả, có khả năng cải tiến liên tục và thích ứng trong hoàn cảnh mới.
  • Công ty phải học để tri thức không ngừng được sinh ra, phát huy hiệu quả và thích ứng trong mọi hòa cảnh mới.
  • Nền văn hóa Agile là nền văn hóa vun trồng (cultivation).

Mầm tốt đẹp ít ỏi

1. Muốn chung sống phải đồng thuận

Làm sao để một nước theo Phật giáo lại ngồi chung với một nước theo Thiên chúa trong cùng một thứ Liên hợp quốc?

Khác xa nhau nhưng thực ra cũng có những cái nhất trí được. Ngoài cái nhất trí ấy để cùng làm việc trong khuôn khổ, ai khác như thế nào mặc kệ, OK tuốt.

Như thế gọi là nguyên tắc đồng thuận.

Cái này Cánh Buồm để dạy trẻ con lớp Một, nhưng cũng là để dạy Cô giáo dạy lớp Một, và Bố mẹ của học sinh lớp Một ấy.

2. Tật xấu thì nhiều, cái tốt đẹp có được bao nhiêu?

Thử soi mình, có bao nhiêu là cái tốt đẹp đáng khoe? Chả nhiều.

Người khác chắc cũng thế thôi.

Trong một nhúm người, giá trị sống – nhân sinh quan khác nhau thì phần vênh lại càng lớn.

Thế thì làm sao để chung sống cho tốt đẹp? Tuyệt nhiên không phải là ngồi đếm cái xấu xa của kẻ khác. Phải nhìn vào cái tốt đẹp, tin tưởng vào cái thiên lương ít ỏi để mà tiếp tục cùng nhau làm gì đấy chứ?

3. “Khen thưởng cái tốt đẹp, cái tốt đẹp sẽ lặp lại”

Đấy là câu cửa miệng của những nhà quản lí giỏi, cũng là của những bậc cha mẹ thành công. Và cũng nên là phương châm để sống với nhau.

Câu răn dạy ngược lại là “không nên khen thưởng người tìm lỗi giỏi”, bởi nó chỉ khuyến khích không khí bới móc, sinh ra đề phòng, và cả gian dối nữa.

Cuộc sống càng bức bối bí bách, cái đẹp cái tử tế càng ít ỏi. Lại càng cần phải trân trọng những cái tốt đẹp còn sót lại. Và tìm cách nhân nó lên.

mam

Mầm tốt đẹp cần phải nâng niu

Phê bình thì ít, nịnh nhau thì nhiều

Các cụ nhà ta dạy “dĩ hòa vi quý”. Cần vận dụng đúng chỗ. Tôi cho là cần hạn chế dùng nơi làm việc. Công việc chỉ tiến lên khi biết vượt qua trở ngại, phát triển năng lực giải quyết vấn đề, chứ không phải làm xong rồi khen nhau để “cả nhà đều vui”.

Lời khen rất ru tai, vì thế ai cũng thích cả. Lời chê thường nghịch nhĩ, có mấy người nghe được đâu? Cho nên cái việc nghe phê bình cần phải luyện.

Luyện bằng cách nào? Tạo thói quen.

Văn hóa Lean có dạy: tin xấu nói trước. Có nghĩa là mỗi khi báo cáo, phải chỉ ra tin xấu trước, để nhận định thật rõ vấn đề, từ đó có phương án đối phó và phòng ngừa.

BadNewsFirstBlog - Avatar

Phương pháp làm việc Scrum xếp phê bình vào quy trình. Trong phiên họp định kì Rà soát-Cải tiến (Retrospective), nhóm làm việc hỏi nhau: Việc nào có cách làm chưa tốt? Cải tiến thế nào?

Bằng cách tạo lập thói quen nghe tin xấu, phản ứng một cách có hệ thống với tin xấu, thì cũng sẽ dễ tiếp thu những phê bình, để tự chỉnh mình cho mỗi ngày một tốt lên.

Nếu làm việc cùng nhau, mà chỉ có khen nhau hết ngày này qua tháng khác, chắc là đồng nghiệp “đểu”. Một nhà văn nổi tiếng từng có câu trứ danh: “Nó thích khen, tao khen cho nó chết”.

Cần hết sức cẩn thận với môi trường chỉ rặt những lời khen.

Cán bộ lão thành

Hôm qua, cô nhà báo xinh đẹp và tốt tính của tờ báo nội bộ thuộc loại thâm niên nhất bị mình gọi là “nhà báo lão thành” đã nhảy dựng lên đòi cam kết từ giờ không được dùng từ “lão”, nếu không từ đây đừng có chơi bời gì nữa. Cũng biết cô ấy đang sợ cái từ nhạy cảm ấy cỡ nào, nên thôi chả đùa thêm nữa, đành phải hứa chứ biết làm sao. :-)

Chiều nay thì khác, giời trao cho mình cuộc nói chuyện ngắn nhưng tình cảm với một “cán bộ lão thành” thứ thiệt. Chị ấy đã có 13 năm gắn bó với một đơn vị đang chuẩn bị kỉ niệm tuổi 15. Số người có thâm niên hơn chị ấy còn ở đây đếm chỉ vừa số ngón trên hai bàn tay.
Hằng ngày, chị vẫn bền bỉ vượt 17 cây số đầy những khói bụi và tắc đường từ trung tâm ra ngoại thành Hà Nội, tất bật những công việc của một nhân viên hành chính. Đủ việc: hồ sơ giấy tờ, tiếp đón sinh viên đủ kiểu, giờ lại được giao quản từng quyển sách trong kho. Bảy giờ sáng chị đã phải ra khỏi nhà để đến công sở cho kịp giờ làm việc, chạy vòng quanh cũng hết ngày, về nhà lúc trời đã gần 7 giờ tối. Việc nọ việc kia nhoáng tí cũng đến giờ phải đi ngủ. Her life is like a roller coaster. Nhà chị chả thiếu thứ gì, nhà cửa xe pháo đàng hoàng. Nhiều người quen biết có thể không lí giải nổi tại sao chị vẫn cặm cụi làm tròn bổn phận của một nhân viên quèn với sự vất vả thấy rõ như thế. Trong lịch sử nghề nghiệp, chị đã từng là một nhân viên lễ tân xuất sắc, một tư vấn viên rất đáng tin cậy, mama tổng quản của một trung tâm đào tạo tốt của hệ thống.
Trung tâm cũ tái cấu trúc, chị thuộc diện phải lưu lạc đến chỗ này, nơi tinh thần cạnh tranh giữa các nhân viên có phần nổi bật, môi trường được thân thiện như mong đợi. Chị vẫn mang theo mình nỗi nhớ cái “gia đình” ở trung tâm cũ, nơi mọi người giúp đỡ và chia sẻ trong mọi việc. Làm ở chỗ mới một thời gian không ngắn nhưng chị vẫn chưa thể quen được văn hóa mới, cứ gặp “cố nhân” là thở hắt ra sự tiếc nuối khôn nguôi. Đấy cũng là bệnh thường gặp của cánh “lão thành”, họ không dễ bề thay đổi bởi đã có “trầm tích”, đầy những kí ức và kinh nghiệm.
Những “lão thành” như chị là những bằng chứng sống cho lịch sử thăng trầm của hệ thống. Nhiều người trong số chị đang lặng lẽ và âm thầm chìm khuất trong hàng nghìn nhân viên mà hầu hết là mới của tổ chức. Có ai đó đang tính làm bảo tàng để lưu giữ kí ức cho công ty, trưng bày những kỉ vật quan trọng, những văn bản đáng nhớ, những bức hình lịch sử; nhưng hình như chưa thấy ai suy nghĩ thật kĩ về cái bảo tàng chất chứa trong những “lão thành” còn sống sờ sờ ra đấy.
Phải làm sao cho phải đạo đây?

[SECI IN ACTION] Truyền giao kinh nghiệm

SECI bắt đầu với bước đầu tiên: Xã hội hóa. Trong đó, tri thức ẩn được truyền giao từ người này sang người nọ. Việc này có thể thực hiện như thế nào? Nonaka nhắc tới từ khóa apprenticeship. Dưới đây xin kể ra vài ví dụ:

  1. Hai lập trình viên làm thành một cặp, một người là Driver trực tiếp viết mã lệnh, người kia Navigator ngồi cạnh quan sát và cho ý kiến khi cần; giống như lái xe đường xa (Driver) thường kèm lơ xe (Navigator) ngồi cạnh. Kĩ thuật PairProgram này không chỉ giúp chất lượng mã lệnh cao hơn, mà còn giúp tri thức được truyền từ Driver sang Navigator và ngược lại. Sau một thời gian ngắn trình độ cả hai thường có sự khác biệt.
  2. Các hoạt động Code Retreat/Coding Dojo/Refactoring Dojo áp dụng ý tưởng luyện tập theo cặp và theo nhóm để phát triển kĩ năng (chủ yếu là lập trình, giải quyết vấn đề) của thành viên. Cả “lò luyện” code này được thiết kế để có chuyên gia cùng ngồi, có biểu diễn, bắt chước, luyện tập và đổi vai liên tục để tận dung lưu truyền kinh nghiệm trực tiếp từ nhiều người trong cuộc. Việc học tập theo lối truyền nghề/học việc (apprenticeship) được tổ chức có ý đồ. Các giảng sư ở Khoa Quốc tế FU rất thành thạo trong khoản tạo lập và duy trì các không gian luyện tập như thế này, lại còn vận dụng được cả vào lớp học.
one

Các cặp đôi cùng luyện tay nghề lập trình trong CodeRetreat ở ĐH FPT.

  1. Joe Justice, sáng lập viên và CEO của WikiSpeed cũng áp dụng khái niệm Pairing này cho các nhân viên mới tham gia đội lắp ráp ô tô theo quy trình ExtremeManufacturing. Kết quả được mô tả lại là rất tuyệt vời.
  2. Không giới hạn trong lĩnh vực lập trình, mô hình học tập Mentoring – với một Mentor là người có kinh nghiệm, Mentee là người được học – thực chất là một hình thức học thông qua làm việc dưới sự “cầm tay chỉ việc” của Mentor (hoặc Coach). Đó cũng là một hình thức truyền nghề (apprenticeship).
  3. Ở một mức độ nào đó, các Supervisor trong các nhóm làm việc bất kì (ví dụ: trưởng nhóm) đều có trách nhiệm phải cầm tay chỉ việc các người mới đến, nhưng thường thì họ làm vai trò “anh cả” hơn là phát triển kĩ năng của thuộc hạ. Do vậy, việc truyền nghề thường là hạn chế.

Các tình huống trong các ví dụ trên đều đòi hỏi một giả định quan trọng là các cá nhân trong nhóm đều sẵn sàng chia sẻ, hiểu hết mục đích của việc chia sẻ kinh nghiệm đang giúp ích gì cho họ, và cho tổ chức. Thiếu vắng sự thấu cảm này, sự chia sẻ sẽ trở nên khó khoăn hơn nhiều, có thể rất dè dặt hoặc không diễn ra.

Không dừng ở mức độ cá nhân, trong một bài báo có tên “The quality of group tacit knowledge[1], các tác giả có nhấn mạnh đến ý tưởng tacit knowledge của cả một nhóm. Theo đó một nhóm làm việc ăn ý với nhau qua thời gian sẽ tàng ẩn những kinh nghiệm rất quý báu riêng của nhóm, và những người mới đến có khi chỉ cần “nhúng” vào công việc cụ thể ấy, sẽ học được ngay những cái cần thiết. Do vậy phái duy trì và nuôi dưỡng những nhóm làm việc hiệu quả, đặc biệt là các nhóm đa dạng về kĩ năng (các nhóm liên chức năng và tự tổ chức) thay vì xé lẻ công việc và giao việc cho cá nhân như những task-performer thuần túy.

Mấy câu hỏi suy ngẫm:

  • Tổ chức có đang “phân mảnh” về tri thức lắm không? Những người giỏi về lĩnh vực bị phân tán ở những nơi khác nhau, không có liên hệ gì để giúp đỡ những người yếu kém?
  • Tổ chức có khuyến khích phát triển mastery ở cá nhân không? Bằng cách nào?
  • Nhóm có đa dạng và giúp đỡ được nhau giải quyết vấn đề không?
  • Trong tổ chức, những hình thức đào tạo nào hiệu quả nhất: đào tạo tập trung, qua hệ thống job description mô tả chi tiết và tự làm lấy (rồi kiểm soát), hay trong môi trường làm việc nhóm?
  • Có những giới hạn nào cản trở một người truyền nghề cho người khác?

[1] Erden, Zeynep, Georg von Krogh, and Ikujiro Nonaka. “The quality of group tacit knowledge.” The Journal of Strategic Information Systems 17.1 (2008): 4-18.